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A gestão da empresa agrícola - edição de Novembro da revista AGROTEJO

01/11/2010

Você deixaria que Bruxelas, ou que o Sr. Ministro da Agricultura, fizesse as escolhas relacionadas com a vida da sua família?

Afinal de contas para que serve a Gestão numa exploração agrícola?

As políticas agrícolas são desenhadas para influenciar os agentes do sector. É importante que os agricultores integrem essas condicionantes nas suas decisões, mas é fundamental que não encarem essas linhas orientadores como objectivos obrigatórios para as suas organizações.

Se você está à frente de uma exploração agrícola, como é que responderia à seguinte pergunta: qual a sua profissão?

Posso dizer que conheço bastante bem o mundo rural, não só porque já os meus dois avôs trabalhavam na agricultura, o meu pai, tios e primos também a ela estão ligados, e apesar de não viver no numa zona rural, fiz a minha formação em agronomia, e tenho feito toda a minha vida profissional na área dos serviços às empresas agrícolas.

Como dizia, penso que conheço bastante bem as pessoas que estão à frente das explorações agrícolas, e apesar de ser sempre perigoso fazer generalizações, penso que poucos se imaginam a responder à pergunta de qual a sua profissão dizendo Empresários Agrícola, ou Gestor Agrícola. Nas suas cabeças esse termo tem uma conotação negativa, por ser pomposo e pretensioso. Penso que, na generalidade, respondem: Sou agricultor. Noutros tempos todos o fariam com orgulho na voz, actualmente é difícil manter esta atitude perante as campanhas de informação negativa que normalmente são vinculadas na comunicação social.

É verdade que também para mim a ideia de ser Agricultor têm um certo glamour, mas gostaria de aprofundar um pouco mais esta questão, trazendo outro ponto de vista.

O que é que me deixa mais orgulhoso na minha experiência como sócio-gerente de uma empresa (neste caso de serviços)? Se pensar um pouco antes de responder, acho que a resposta que encontro está ligada ao facto de ter tido sucesso nesta iniciativa de criar uma empresa que vai prosseguindo os seus objectivos e evoluindo no sentido de fazer cada vez melhor a sua actividade. E estes aspectos estão directamente ligados aos atributos principais dos conceitos de Empresário e de Gestor em geral. Penso que uma vez que a motivação é um aspecto central da mecânica comportamental humana, era muito importante que os agricultores nacionais começassem a ter orgulho em se poderem intitular de Empresários Agrícolas e Gestores Agrícolas. É importante que deixem de se ver exclusivamente como Técnicos de Produção e que assumam que o seu principal conhecimento deveria ser o da gestão e não o da produção. Digo isto apesar de ser difícil de imaginar a maioria dos agricultores que conheço como gestores e não com as mãos sempre atarefadas directamente na terra. Penso estar certo quando digo que os agricultores portugueses são, em geral, apaixonados pela área técnica da produção sendo a sua maior preocupação como produzir mais e melhor.

Não é raro, nos seminários e congressos que reúnem agricultores, ouvir alguém dirigir à mesa o repto: "O que devo produzir?". Esta pergunta demonstra quanto os agricultores estão divorciados das suas responsabilidades no campo da gestão sendo raros os que reconhecem que esse tipo de decisões não só são da sua inteira responsabilidade como são a sua oportunidade individual de sucesso. É certo que na área técnica há ainda um caminho a percorrer mas será mais importante que os empresários agrícolas assumam de uma vez por todas a sua principal função - o de serem gestores.

Todas as empresas precisam de uma visão. Traçar um rumo que possa servir de linha imaginária onde procuramos ir pisando conforme vamos avançando, decisão a decisão.

O método da gestão assenta na definição de objectivos e no acompanhamento da sua implementação (para seu controlo e eventual ajuste). Estes objectivos podem ser de natureza estratégica ou operacional. Os primeiros definem uma direcção a seguir no longo prazo devendo ser equacionados com um profundo conhecimento da empresa e da realidade que a envolve - mercados, aspectos sociais, culturais, etc. Os objectivos operacionais permitem estabelecer um plano prático, com um horizonte temporal mais curto, propondo uma organização de factores de produção da empresa para cumprimento dos seus objectivos estratégicos.

No ciclo da gestão distinguem-se três fases, todas ligadas entre si e sem princípio ou fim - o Planeamento, a Implementação e o Controlo.

Concebem-se dois tipos de planeamento em função da eventual mudança da estrutura produtiva da exploração em causa. Quando se procura melhorar os resultados a partir da estrutura existente estamos perante o planeamento no sentido estrito, de curto prazo. Ao estudar-se uma alteração do aparelho de produção entramos no campo da análise de investimentos, entrando no horizonte de longo prazo. Uma correcta implementação do plano permitirá controlar custos e garantir níveis de produção, produtividade e de eficiência. Finalmente, o controlo de gestão visa despoletar medidas correctivas durante a implementação - Controlo operacional - e corrigir os planos do(s) próximo(s) exercício(s) - Controlo estratégico - em prol dos dois tipos de objectivos estabelecidos.

Ao ter acesso à correcta informação relativa à exploração, e aos mercados, etc., o gestor pode traçar um plano mais adequado, utilizando de forma mais eficiente os recursos disponíveis. Esta eficiente utilização dos recursos é um dos objectivos centrais das ciências económicas.

Se os objectivos estratégicos deixarem de ser os mais ajustados à realidade em causa é muito importante que o processo de controlo o detecte rapidamente, voltando-se a definir estes objectivos de forma a que esses instrumentos possam ser uma força motriz da empresa e não uma fonte de desmotivação e confusão.

Cada vez mais a qualidade da gestão das empresas agrícolas (isto é, o contributo que a gestão dá para se atingirem objectivos da empresa) está dependente da capacidade instalada para gerir informação que, entre outras coisas, permite verificar até que ponto os objectivos propostos foram ou não atingidos e, eventualmente, proporcionar explicações para os desvios que tenham ocorrido.

Quando se procuram as razões para o atraso estrutural da agricultura Portuguesa, referimos invariavelmente a longa história de intervenções políticas proteccionistas (de maior ou menor grau de imperfeição aos olhos dos economistas).

Desde à quase um século que os agentes do sector têm vindo a decidir em função dos contextos criados pelas políticas nacionais ou comunitárias. Isto explica a procura generalizada da solução para os problemas do sector nas políticas do estado (leia-se subsídios). A passividade revelada até podia ter um lado positivo ao potenciar intervenções políticas ou associativas de interesse público se as preocupações não fossem tão centradas no curto prazo.

É habitual ouvir expressões de desilusão em relação à classe política. Mas, se as preocupações dos agricultores e dos restantes agentes do sector forem as imediatas, é normal que as decisões dos seus representantes valorizem o curto prazo, espelhando a sociedade que os elege e conduzindo-nos para um cenário de desajustamento das condições estruturais.

Invariavelmente ouvimos expressões de sucesso dos nossos representantes perante os seus objectivos no regresso das negociações em Bruxelas. Mas, questiono-me se os objectivos traçados para estas negociações defendem os interesses estratégicos dos agricultores portugueses. Para mim, o facto de os agricultores em geral não lutarem por objectivos estratégicos, em que a prospecção de novos mercados ou o crescimento de outros deveriam ocupar um lugar de destaque, induz a que, tanto os representantes associativos como os políticos, definam objectivos que apesar de em geral contentarem a "opinião pública do sector", não defendem os seus verdadeiros interesses.

 

 

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