| PT | 
Ir para:    página inicial    |    conteúdo página    |    pesquisa 

“Balanced Score Card” - Painel de Controlo de Gestão

01/03/2007

Na gestão do dia-a-dia de qualquer empresa não é possível estar atento a todos os pormenores. Existem ferramentas que nos ajudam a concentrarmo-nos naqueles aspectos que verdadeiramente fazem a diferença, quer para os resultados operacionais da empresa, quer para a prossecução da linha estratégica da mesma.

Frederico Avillez

Como já temos vindo a fazer referência em outros números desta coluna, o controlo de gestão das empresas envolve duas grandes dimensões: a dimensão operacional e a dimensão estratégica. O controlo operacional pretende assegurar que um plano de curto prazo é cumprido e o controlo estratégico verifica se o rumo que a empresa está a seguir é convergente com as linhas estratégicas definidas.

Qualquer gestor gostaria de poder controlar todos os aspectos da empresa que gere, nas duas dimensões a que nos referimos anteriormente e, mais concretamente, controlar desde a área da produção à área financeira, passando pelo controlo dos aspectos administrativos, pela área comercial, pelos recursos humanos, etc.

É relativamente fácil perceber que um gestor que tente controlar todos estes aspectos, arrisca-se a não conseguir ter mão sobre nenhum. Portanto o melhor é começar, desde logo, a eleger quais os aspectos que são verdadeiramente determinantes para o sucesso actual e futuro da empresa.

O título deste número faz referência a uma metodologia norte americana que apesar de ter um nome muito pomposo é muitíssimo simples. O mais interessante é que apesar de ser muito simples e intuitiva é ainda mais útil. Os autores franceses chamam-lhe “ Tableau de Board ”, e nós aqui resolvemos chamá-la de “Painel de Controlo Multidimensional”.

Convém desde logo referir-se que uma das grandes mais-valias desta metodologia é propor ao mesmo tempo uma grande focalização da atenção do gestor, sem deixar que caia no esquecimento aquelas diferentes perspectivas que tantas vezes, por via das urgências do dia-a-dia, são esquecidos.

A escolha destes indicadores deve reflectir o conhecimento profundo que o gestor tem, ou deve ter, do negócio. Deve ter em atenção quatro perspectivas diferentes, mas complementares:

•  Financeira / Económica - esta é a perspectiva que mais comummente se encontra, mas não deixa por isso de ser menos importante. Quais os resultados das minhas actividades? Qual o retorno dos meus investimentos? Estes são apenas alguns exemplos que ilustram a sua relevância.

•  Mercado / Cliente - mesmo no sector agrícola a ligação das empresas produtivas ao mercado está a aumentar. Esta perspectiva procura tornar evidente qual é o posicionamento da empresa no mercado. Como é que o cliente vê a empresa? Ou qual é a importância de cada segmento de mercado? Quem são os meus distribuidores ou intermediários que representam mais negócio para a empresa?

•  Produção - Processos / Operações - esta perspectiva focaliza-se nos pontos da cadeia produtiva que acrescentam valor de mercado ou que permitem diminuição de custos. É necessário conhecer quais as operações de elevado risco e quais os pontos de estrangulamento.

•  Evolução / Inovação / Formação - esta perspectiva é sem dúvida a de menor tradição no sector agrícola. A empresa agrícola é uma organização que precisa de estar em constante evolução, os seus trabalhadores precisam de se informar e de se formar (duma forma continua). Como é que a nossa empresa se pode manter ou criar a sua capacidade de se reinventar e inovar?

Para cada uma destas perspectivas é necessário definir um pequeno conjunto de Objectivos , Indicadores de Performance , Metas e Iniciativas . Muitas vezes fala-se em 4 para cada uma das perspectivas, o que no final representa um conjunto de 16 instrumentos de controlo, que no seu todo permitem alinhar os objectivos operacionais com os estratégicos.

•  Objectivos - Quer sejam estratégicos ou operacionais, para qualquer que seja a perspectiva em causa, é necessário definir directrizes que funcionem como motor de desenvolvimento da empresa;

•  Indicadores de Performance - Quais é que são os indicadores que melhor medem o cumprimento de cada um dos objectivos;

•  Metas - Valores concretos, ou intervalos de valores, que se pretende atingir em cada um dos indicadores. Não esquecer que é necessário definir um determinado horizonte temporal;

•  Iniciativas – Como vamos conseguir chegar a esta Meta? Quais as medidas que vamos implementar para o conseguir.

 

Um caso prático de “Balanced Score Card”

No mês passado, apresentámos nesta coluna uma das ferramentas mais importantes para os gestores, o Painel de Controlo Multidimensional. Por falta de espaço não podemos concretizar as ideias. Fica agora aqui um exemplo que esperamos possa servir para melhor compreensão do conceito.

O painel de controlo é uma ferramenta que tem como objectivo servir de instrumento de controlo sobre os aspectos de ordem operacional sem perder de vista as questões estratégicas. Assenta sobre um principio fundamental que é a escolha de um conjunto restrito de indicadores que têm de reflectir as diferentes áreas fundamentais da empresa: Financeira / Económica; Mercado / Cliente; Produção - Processos / Operações e Evolução / Inovação / Formação.

Em cada área selecciona-se um conjunto restrito de indicadores que não devem ultrapassar os quatro ou cinco, perfazendo um total de 16 a 20 indicadores. Mas a definição dos indicadores só por si não chega, é necessário definir quais os Objectivos , Indicadores de Performance , Metas e Iniciativas . Só quando este conjunto de instrumentos está definido é que se pode beneficiar do painel de controlo.

A definição de um conjunto de indicadores para cada uma das áreas do painel de controlo multidimensional para uma típica empresa agrícola pode parecer complexa. Na realidade requer apenas elevado conhecimento da empresa e dos negócios. Para tentar ilustrar esta realidade apresenta-se em seguida um exemplo resumido de tal painel de controlo.

Perspectiva Financeira / Económica

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Diminuir encargos financeiros

Valor juros pagos

1000 € / ano

Renegociar taxas do crédito campanha

Reduzir custos escritório

Custos escritório / custos totais

10%

Pesquisa fornecedores e plano preços de telecomunicações

Perspectiva Mercado / Cliente

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Reforçar imagem de qualidade das nossas uvas junto da cooperativa

Grau Álcool

Estado Sanitário das uvas

13º

Muito Bom – completa ausência de cachos podres

Controlo absoluto do sistema de rega

Controlo de Maturação

Vindima em caixas

Transmitir segurança dos alimentos produzidos

Grau de rastreabilidade

Determinar a origem até à parcela de todos os lotes de produtos

Introduzir sistema de rastreabilidade

Perspectiva Produção - Processos / Operações

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Aumentar rendimento vindima

Kg uva / dia / mulher

600 Kg uva / dia / mulher

Tractor c/ reboque na entre-linha

Usar transportadores para caixas

Diminuir mortalidade sobreiros

Nº árvores mortas

10 árvores

Vacinar

Eliminar gradagens no montado e usar corta-mato

Perspectiva Evolução / Inovação / Formação

Objectivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Aumentar competências dos funcionários

Nº dias em congressos da especialidade

5 dias / ano / funcionário

Organizar inscrição no congresso X e Y

Alargar horizontes

Nº feiras visitadas

2 feiras / ano

Promover ida às feiras

Esta metodologia só pelo simples facto de obrigar o gestor a olhar para a empresa de uma forma diferente para poder definir quais os indicadores que são verdadeiramente relevantes, pode ser um motor para uma mudança radical dentro da empresa, uma mudança para melhor, em que os problemas do dia-a-dia não atropelam as ideias do futuro. Uma mudança em que a direcção estratégica é respeitada nas decisões diárias.

 

 

Voltar